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首年销量破千万乐视手机凭什么搏上位

发布时间:2019-09-13 20:12:01

首年销量破千万:乐视凭什么搏上位?

在这个江湖,乐视只是一个初出茅庐的小鲜肉。谁曾想,仅仅一年时间,乐视硬是凭着自身运筹帷幄的能力在江湖上搏得一席之地

2015年5月19日,乐视超级正式上市销售。到2015年12月31日,不到八个月的时间,实现销量400万,超额100万完成年度目标。今年1月21日,乐视超级总销量突破500万,创造新晋品牌销量最快破500万纪录。又过四个月后,随着第二代产品的上市,乐视超级总销量突破1000万,再次创造新晋品牌销量最快破1000万纪录。

研究机构赛诺4月份的中国移动市场EBP市场月度分析报告显示,线上B2C销量排名中,乐视以11.3%的市场份额排名第三,整体市场销量乐视以162万台、4.2%的份额直接跻身前十位列八名。

与之形成对比的是,今年一季度苹果出货量暴跌、中国智能整体出货量同比也并未保持高增速。乐视逆势高速增长,背后原因何在?我们尝试从其产品、模式、渠道三方面探究一二。

超出预期的产品

永远提供超出顾客预期的服务,是沃尔玛的经营理念,凭借此,沃尔玛称霸零售业巨头数十年之久。国内餐饮企业海底捞发扬了这一理念,凭借变态服务,也蹿升为餐饮界新秀。

给客户服务提供超出预期的服务,就能创造更多价值,这个道理在圈,同样适用。说的更严重一点,当下是消费者用脚投票的时代,圈已经拼杀地刺刀见红,如果不能践行永远提供超出顾客预期的服务这一真理,就是作死的节奏。

比如,不少的新晋品牌沉浸于低端价格战,致使产品无特色无技术,最终的宿命只能是面临出局。即使是诸如小米、联想这样的成熟品牌,也遭遇了用户对其品牌的质疑,饥饿营销、粉丝营销都不足以支撑高增长态势。市场研究机构IDC发布今年第一季度全球智能总出货量统计,联想、小米跌出前五,被后来者OPPO、vivo取代。一季度,小米智能出货量下滑了5%。

乐视洽是在圈风云突变的时刻异军突起。作为新晋品牌,要站稳脚跟不被挤出局,首先就得亮出足够有诚意又超出预期的产品。

去年推出的乐1系列口碑不错,最新推出的乐2、乐2 Pro和乐Max三款产品也不负众望,不仅继承了前代产品的无边框ID、Type-C接口、金属一体化机身等属性,还首次提出CDLA标准提升了用户的听觉体验,全新EUI视频化的交互语言优化了人机交互方式,全球最早采用高通骁龙820处理器升级产品性能。

价格上,乐视打出负利概念,采用平BOM或低于BOM的定价策略,将产品价值最大限度让利给用户。

乐视掌舵人冯幸不愿意贴上低价标签,多次强调负利不等于低价。因为乐视虽然低价却并没有对应廉价服务和廉价产品,消费者相当于以1元的价格买到了价值2元的产品,是超值的选择。

是否真的超值?乐视一年销量即破千万的业绩已足够有说服力。

卖的不是,是生态

乐视还独创了生态的概念。此前已有乐视超级电视的成功经验,乐视超级与其有异曲同工之妙,卖的不是硬件,是生态,赚取的不是利润,是用户。

当硬件演化为入口,用户可以通过这一入口直接连接到海量的内容、应用、服务。越来越理性的消费者,便意识到自己真正的需求不再是硬件,开始更多的为核心价值去买单。

如冯幸所言,1000万的销量意味着乐视超级实实在在获得了1000万可服务、可运营的用户。乐视生态持续更新的内容和服务,将为用户提供更多更优质的使用体验,而不只是一台冷冰冰的机器,这也是乐视赢得市场的关键所在。

生态道出了一种全新的盈利模式。乐视之所以能开局一年拿下1000万的销量,负利销售策略功不可没。而负利销售不是谁都能玩得起的,或者背后有金主砸钱补贴,或者是乐视的玩法,根植于背后强大的生态体系支撑。

乐视生态是基于平台+内容+终端+应用的垂直整合,将体育、影视、周边等大量内容和服务通过多个终端送达用户,、电视并不是生态最终要销售的产品,通过终端输送的源源不断的优质付费内容和服务才是乐视生态的最终目的。

相应的,乐视的盈利模式就有了四重,分别是硬件收入、内容收入、广告收入和应用分成收入。多重收入反哺硬件,最终实现低于量产成本定价。

盈利模式一旦上升到生态层面,厂商在乎的也就不再是眼前的利润,提供的往往也是超出预期的产品和服务,因为他们最终要赚取的是用户使用粘性。一旦拥有了用户粘性,便可在家中坐着数钱。这个逻辑,BAT三家已屡试不爽。

从这个意义上讲,作为消费者,你不必怀疑乐视产品的诚意。

根植于乐视生态中,成为乐视生态的核心入口,是连接生态与用户之间的桥梁,对整个乐视生态而言,的意义可见一斑。所以,在价格上大做文章也就顺理成章了,通过低价迅速打开销量,挤进前十,今后进一步登堂入室便指日可待。

不得不说,乐视的玩法,对那些以硬件思维做的厂商而言,只有眼红看热闹的份儿。无怪乎冯幸多次高调呼吁,大家都来做生态吧,一起玩吧。但其实他深知,生态谁都做不了,只有乐视能做,亦或者让BAT这样的生态巨头亲自染指界。

找准痛点结盟运营商

再好的产品,再独特的模式,都要有畅通有效的销货渠道迅速将产品铺向市场送达用户,这也是很见功力的环节。乐视作为圈的后起之秀,亦表现不俗。

渠道力考验企业对全新消费环境和消费趋势的反应能力。当曾经主打线下市场的中华酷联都在努力地顺应潮流发力线上,所谓的纯互联品牌也看到了线下渠道的优势,事实证明,全渠道发力才是正确路径。

乐视作为后来者,没有渠道包袱,灵活机动地完成了全渠道布局,包括自有商城、京东天猫等线上第三方、LePar实体店以及运营商渠道四大渠道的。全渠道整合有效支撑了乐视销量快速突破1000万台。

从2015年到2016年第二季度,中国联通两次终端众筹项目中,乐视累计获得包销订单已经超过500万台。

拿下运营商,乐视移动掌门人冯幸估计功不可没。冯幸是贾跃亭从联想阵营里挖来的圈老将,当年冯幸在联想就主抓运营商渠道,背后有丰富的资源和经验。

只不过,这次冯幸以乐视与联通合作,其思路已经完全不同于当年,他找准的是当下运营商最迫切的流量变现痛点,让联通本身拥有的流量优势与乐视的内容优势相结合,双方更好地实现互利共赢。

中国联通沃易购运营中心总经理伍昭祥直白表达过选中乐视的理由,称其他商跟我们合作,仅仅是销售的合作,而乐视跟我们合作是基于内容的流量合作,这是区别于其他的生产商最大的特点。

而冯幸的总结则更为透彻,乐视的成功源于对本源的回归,融合传统的精髓思想和当下潮流的精华,从而得到真正的道路所在。

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